Spring naar content

Zorg voor daadkrachtig leiderschap, herstructureer en verkoop de organisatie

Turnaround, herstructureren, leiderschap, business development

De opdracht

De opdrachtgever, DGA, 3e generatie, heeft een recidive met langdurige uitval tot gevolg. Het bedrijf wordt stuurloos en het ontbreekt aan daadkrachtig leiderschap en structuur. De DGA is voornemens een besluit te nemen om het bedrijf, drie productielocaties in drie landen, af te slanken of te verkopen. Bij verkoop is het van belang het due diligence- en verkoopproces in goede banen te leiden.
Ongeacht het besluit is het noodzakelijk om het financieel, operationeel, commercieel en juridisch te stroomlijnen. Door het ontbreken van leiderschap lopen de resultaten terug. Het sterk verbeteren van efficiency in operations en commercie is noodzakelijk. Herstructurering van de organisatie is noodzakelijk om continuïteit en groeipotentieel te waarborgen. Focus op procesoptimalisatie (operational excellence), het verbeteren van het vertrouwen van de klant en het realiseren van omzet- en winstgroei is noodzakelijk. Het familiebedrijf moet financieel, operationeel, commercieel en juridisch gestroomlijnd worden om het te kunnen besturen en een verkoop mogelijk te maken.

Sector/Markt
Maakindustrie plastic industriële verpakkingen, B2B

Organisatietype
Familiebedrijf, internationaal

Expertise
Turnaround, herstructureren, leiderschap, business development

Functie
Managing Director

Doorlooptijd
15 Maanden

Mijn aanpak

Uit waarneming blijkt dat de managementstijl van de DGA directief, dominant en traditioneel is, met nauwelijks ruimte voor inbreng van de medewerkers. Initiatieven worden niet genomen en vernieuwing en modernisering blijft uit. Er is geen goed managementteam, weinig tot geen stuurinformatie en issues blijven lang slepen of worden niet opgelost. Er zit geen energie in de organisatie. De DGA hanteert eigen regels die niet compliant zijn met wetgeving, ethisch niet acceptabel en de communicatie is minimaal. Recepturen m.b.t. certificeringen worden niet nageleefd. De inzet van  automatisering is beperkt tot een ERP systeem dat nagenoeg uitsluitend door finance wordt gebruikt. Veel gaat manueel, ligt niet vast of is niet samenhangend gedocumenteerd in een variëteit van aantekeningen. Klanten zijn niet tevreden door te late levertijden, zeer veel kwaliteitsissues en het uitblijven van tijdige en juiste informatie hierover.

Een financiële en operationele scan van de organisatie wordt gemaakt, gesprekken met medewerkers, klanten en leveranciers geven inzicht in de aandachtsgebieden en het gebrek aan vertrouwen in de organisatie. Er komt een compleet managementteam dat inzicht in de cijfers en situatie krijgt. Stuurinformatie komt tot stand. Het middenmanagement wordt periodiek goed geïnformeerd.

Met de DGA wordt afgesproken elkaar 1 keer per week op locatie over de voortgang te spreken. En 1 keer per maand, in het bijzijn van de financieel adviseur van de familie, om de cijfers te bespreken. Verder is de DGA niet aanwezig. Een plan van aanpak wordt gemaakt met primaire focus op het oplossen van de non compliance en een veilige werkomgeving. In verschillende teams worden teamleden vervangen. Budgetten om te investeren in QESH, automatisering en materieel, waaronder matrijzen voor new business, wordt vrijgemaakt. Met overheidsinstanties en leveranciers worden de contacten geoptimaliseerd, open issues besproken en voor het overgrote deel opgelost. De afdeling M&E wordt versterkt en onderhoud geïntensiveerd. Commercie wordt zichtbaarder in de markt en klanten actief bezocht om de situatie, oplossingen en mogelijke new business te bespreken. Interne communicatie krijgt een impuls en taalcursussen voor slecht (en vaak niet) Nederlandsprekende werknemers zijn gestart.
De commerciële module binnen het ERP systeem is geactiveerd. Idem voor het MRP, WMS, WME systeem.
Alle recepturen en BOM’s zijn gecontroleerd en gecomplementeerd. Na 10 maanden beginnen de verkoopgesprekken en het due diligence proces.

 

Het resultaat

De veiligheid van de medewerkers, werkomstandigheden en communicatie zijn sterk verbeterd en geaccordeerd door de Arbeidsinspectie. BOM en UN-certificeren zijn compliant en juist gecertificeerd. Productie wordt door het inmiddels werkende automatiseringssysteem volledig gefaciliteerd en voorzien van de juiste materialen. Het geautomatiseerde proces van offerte tot factuur is voor een groot deel gereed. Transformatie van een losstaande ad hoc-structuur naar een geïntegreerd taakgestuurd proces is gerealiseerd. Kwaliteitsissues zijn in snel tempo afgenomen en de OEE en OTIF zijn verbeterd. Er ontstaat rust en weer werkplezier bij de werknemers. Het vertrouwen van klanten komt terug en de geschillen met de lokale overheid zijn voor een groot deel opgelost. De persoonlijkheid en secure base leadership style van de interim manager zorgde voor daadkrachtig leiderschap en voorbeeldgedrag.
De OPEX reduceert en omzet en Ebitda laten groei in dubbele cijfers zien. Een geslaagde verkoop vind vervolgens plaats 15 maanden na de start van de opdracht.

Weten wat mijn bijdrage voor jouw organisatie kan zijn?

Jouw uitdaging(-en) en de mogelijkheden bespreek ik graag met jou.

Kennismaken?

Resultaat bij een kop koffie

Jouw uitdaging(-en) en de mogelijkheden bespreek ik graag met jou.

Als je jouw gegevens invult, dan neem ik binnen 24 uur contact met jou op.

Liever direct contact?

"(Vereist)" geeft vereiste velden aan